Argumentar que la automatización no proporciona valor a los fabricantes es como argumentar que la primavera es mala para los agricultores. Nadie, y menos los autores, sostendrá que no hay lugar para una automatización bien implementada en las operaciones. Puede mejorar el rendimiento, la calidad y la seguridad.
No compramos completamente el tropo de “las máquinas no toman vacaciones” que a tantos gerentes les gusta descartar con ligereza: ¿Alguna vez vio a un empleado rodeado por tres ingenieros en medio del turno rascándose la cabeza tratando de averiguar por qué? el empleado simplemente había dejado de trabajar en la parte que debía enviarse esa tarde? Por otro lado, ambos hemos visto que la automatización puede producir niveles excepcionales de precisión y volumen de producción con un alto grado de repetibilidad. Desde la soldadura robótica en las áreas de carrocería en blanco de una planta de ensamblaje automotriz donde el chasis de los automóviles se transforma de paneles estampados en bruto a una carrocería completamente estructurada lista para pintar, hasta líneas transportadoras que se coordinan con los pasos de ensamblaje, la tecnología ha evolucionado hasta el punto donde puede operar en un entorno de “luces apagadas” y se puede monitorear de forma remota.
Costo y Complejidad
Dicho esto, la automatización puede tener sus propios costos ocultos. Para llegar a esos costos ocultos, demos un paso atrás para hablar sobre la complejidad. El término “complejidad” captura el número de variables que están incrustadas en una operación. También captura el grado en que esas variables son importantes para la operación. Finalmente, captura la volatilidad de las variables. Una operación es muy compleja cuando comprende muchas variables, todas significativas y todas volátiles. La complejidad aumenta los costos, las oportunidades de desperdicio y es difícil de manejar. Como tal, una meta de cualquier iniciativa lean es eliminar la complejidad donde podamos y reducirla cuando no podamos eliminarla.
Imagine un fabricante que compra un componente de un proveedor y luego transforma ese componente a través de una operación de fabricación en un producto que se vende a un cliente. Esa es una operación tan simple como podemos describir; tiene pocas variables y es de baja complejidad. Sin embargo, incluso en nuestro escenario de “baja complejidad”, no es difícil imaginar todas las cosas que pueden interrumpir el flujo de material del proveedor al cliente. A medida que aumentamos la complejidad de nuestra operación imaginaria (más componentes de más proveedores convertidos en más productos a través de más pasos de fabricación que se envían a más clientes), aumentan los costos y aumentan las oportunidades de desperdicio. Sin duda, al menos parte de esa mayor complejidad agrega valor en el sentido de que más productos enviados a más clientes es una ventaja para todos. Sigue siendo cierto, sin embargo,
Ahí es donde entra la inclinación; Lean nos ayuda a gestionar la complejidad. Desde tableros de sombra hasta trabajo estándar y kanban, las herramientas lean son efectivas para hacer que el flujo de materiales e información sea más fácil de lograr y monitorear. El objetivo principal de la organización del lugar de trabajo, por ejemplo, no es simplemente “una buena limpieza”. Un lugar de trabajo organizado es menos complejo que un lugar de trabajo desordenado. Cuando se integra con controles visuales, es posible saber, de un vistazo, si los procesos están bajo control o no. Podemos hacerlo porque la complejidad dentro del proceso se ha reducido o eliminado. La complejidad reducida mejora el rendimiento y la calidad.
La automatización generalmente aumenta la complejidad dentro de las operaciones de fabricación. Las inversiones en una amplia gama de piezas de repuesto para sistemas automatizados a menudo son necesarias para que las piezas defectuosas se puedan cambiar rápidamente. Estas piezas de repuesto pueden ser costosas y los plazos de entrega para obtener reemplazos pueden ser largos. Como todo inventario, el material que se encuentra en el estante en forma de repuestos inactivos pero necesarios tiene sus propios costos (transporte, espacio, utilidad, daño y obsolescencia).
¿Empeorar las cosas?
Peor aún, la automatización en sí misma a menudo puede aumentar la complejidad si no se diseña e instala correctamente. Ron trabajaba para una planta embotelladora que había instalado una operación automatizada diseñada para funcionar con solo cuatro empleados. El tiempo de actividad real de la línea de producción fue solo del 40%. El equipo había sido diseñado para llenar envases de vidrio en lugar de botellas moldeadas por soplado mucho más livianas, que variaban en forma y peso. Los contenedores más livianos a menudo se caían cuando estaban vacíos, lo que atascaba las líneas transportadoras. Además, las líneas estaban ubicadas muy por encima del nivel del suelo. Las operaciones de llenado a menudo se detenían cuando los operadores se veían obligados a subir a la cinta transportadora para desatascar la línea. Los operadores trabajaron arduamente para mantener estas delicadas líneas funcionando con una disponibilidad de hasta el 40 %.
En otro caso, Ron trabajaba para un fabricante de lentes de contacto que moldeaba por inyección lentes de policarbonato utilizando la automatización para fabricar cientos de miles de lentes por turno. La compleja automatización requería que los ingenieros, el mantenimiento y otro personal estuvieran literalmente de pie junto al equipo durante todo el turno para garantizar un funcionamiento ininterrumpido.
Los componentes de este equipo se desgastaban, a veces a las pocas horas de ser reemplazados. Durante estas averías, los operadores que usaban cortadoras manuales mantuvieron la línea en funcionamiento. La interrupción del flujo de materiales creó una escasez significativa para las operaciones posteriores.
No proporcionamos estas ilustraciones para argumentar en contra de la automatización. Más bien, nuestro argumento es que la automatización implementada sin una planificación cuidadosa puede aumentar la complejidad. Dicha automatización podría mejorar el rendimiento (aunque no siempre, según nuestras ilustraciones), pero también puede agregar una variabilidad difícil de administrar al proceso.
Simple, Mejorado, Involucrado
¿Cómo puede un fabricante beneficiarse de la automatización sin introducir una complejidad innecesaria y costosa? Primero, evite la automatización que simplemente aumenta la producción en un paso de un proceso de fabricación. Más bien, implemente una automatización que mejore el flujo de material a lo largo del proceso. Obviamente, la automatización de los cuellos de botella puede lograr un mejor resultado en un paso específico del proceso y mejorar el flujo general. La automatización de pasos que no son cuellos de botella corre el riesgo de aumentar la complejidad sin mejorar el proceso.
Un cliente anterior de la tubería de PVC extruida de 8” de Rick en tramos de 20 pies. Los trabajadores movían las piezas pesadas desde el extremo de la extrusora hasta los carros. Las lesiones ergonómicas, los productos dañados y los retrasos eran comunes hasta que la empresa instaló robots para recoger la tubería del final de la línea y colocarla en los carros. Los trabajadores tenían más tiempo para atender las inspecciones de calidad y otras tareas de las que eran responsables. El cliente había insertado una automatización que mejoraba el flujo del proceso general al tiempo que mejoraba la salud y la seguridad de los trabajadores.
En segundo lugar, invierta en la tecnología más simple que proporcione los beneficios necesarios. Otro de los clientes de Rick finalmente demandó al vendedor de una celda robótica que, después de más de un año de experimentación, nunca funcionó. Esencialmente, el proveedor prometió en exceso lo que podía hacer la compleja célula robótica. Mi cliente se entusiasmó con todos los pasos del proceso que iban a ser eliminados por una sola instalación. El aumento prometido en el rendimiento (que nunca había sido un problema particular) nunca se realizó porque la automatización sofisticada excedía la capacidad de la organización para instalarla y mantenerla.
“Tecnología más simple” significa fácil de instalar, fácil de llevar a su máxima capacidad, fácil de mantener y fácil de solucionar. A menudo, la tecnología más simple se puede diseñar e instalar internamente. El mismo cliente que se benefició de los robots de manipulación de tuberías de PVC también era dueño de una planta de moldeo por inyección en Ohio. Los ingenieros de esa planta construyeron e implementaron con éxito pequeños “robots” que quitaban las correderas de los moldes o aplicaban pegamento a las piezas. En ambos casos, se eliminaron los pasos manuales que se habían asociado con un flujo lento de material y altas tasas de rechazo. Otro de los clientes de Rick ha implementado con éxito robots que liberan a los operadores de la tarea de quitar las rebabas de piezas plásticas grandes. Esa automatización en realidad ha facilitado la retención de buenos empleados.
Finalmente (pero quizás lo más importante), nunca implemente una nueva tecnología sin involucrar a las personas que están integradas en el proceso con el diseño, la adquisición y la instalación de la nueva automatización. Los casos de automatización informados anteriormente funcionaron bien porque abordaron problemas que los propios operadores señalaron a la atención de los ingenieros. Esos mismos operadores pudieron proporcionar información para el diseño y la aplicación de la automatización.
Lean, entonces, no tiene problemas con la automatización siempre que mejore el flujo a lo largo del proceso de fabricación y aborde las frustraciones experimentadas por los operadores.
Ron Jacques es un veterano de 35 años en las áreas de consultoría, manufactura y lean. Es un profesional Lean certificado que ha brindado cientos de soluciones transformacionales y kaizen a clientes y empresas dentro de las industrias farmacéutica, de dispositivos médicos, automotriz, de alimentos/bebidas, electrónica, de defensa militar, de cuidado personal, de bienes de consumo duraderos y de bienes de capital.
Rick Bohan , director de Chagrin River Consulting LLC, tiene más de 25 años de experiencia en el diseño e implementación de iniciativas de mejora del desempeño en una variedad de sectores industriales y de servicios. También es coautor de People Make the Difference: Prescriptions and Profiles for High Performance.
